自主创新·脱颖而出看正泰

正泰在产权制度改革上的不懈探索，被专家们认为是民营企业制度创新的成功范例。

早在1994年，为了迅速扩大企业生产能力，形成规模效应，认同“财散人聚，财聚人散”古训的南存辉通过对温州正泰电器有限公司进行股权改造，将温州38家企业纳入正泰麾下，组建正泰集团公司，股东增至40位。

到了1998年，正泰集团已在全国低压电器行业崭露头角，但在企业内部却存在“集而不团”的现象。比如同类产品有数家子公司在生产，分公司没有足够资金投入技术改造，还有一些技术、管理和营销骨干没有归属感等等，这些问题开始影响到正泰的良性发展。南存辉虚心向专家请教，决定再次稀释家族股权，对家族控制的集团公司主业进行股份制改造，把家族利益让出来，合并全部成员企业，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。正泰的股东由原来的40位增加到100多位，南氏家族的股份降到不足三分之一。

为实现适度分离企业所有权和经营权，劝不称职的股东退出管理层。管理层采取公开选聘的办法，向社会广揽人才。正泰的管理团队中股东逐渐变少，熟悉现代企业运作的职业经理人高达85%。这个管理团队果然不负众望，让正泰集团的资产从1999年的21亿元增加至2007年的70亿元，销售收入由22亿元增加至近200亿元。

通过不断的体制创新，正泰集团实现了企业所有权和经营权的适度分离，形成了较为完善的企业资产管理和运营体制，为坚持自主创新、打造自主品牌提供了强有力的制度保障。

正泰集团公关外联部副总经理廖毅给记者讲了一个他亲历的故事：“那是我刚进正泰不久，正泰召开‘正泰信息化建设咨询评审’的网上会议，主持人南存辉远在美国，其他与会领导在上海、杭州和温州等地。我当时想，网上又看不见人，谁参加不参加会议，他怎么知道？谁知，会议时间刚到，南存辉的秘书就打来电话，‘南董问你怎么还不到会呢？’我赶紧点击上网，找到‘会议室’，对话框里随即出现一行字：‘廖主任，你好！欢迎你参加会议，并积极发言。南存辉’。”

“这只是‘数字化正泰’的一个小小功能。”电器公司企管信息部副总经理肖飓介绍，近年来，正泰信息化投入近1个亿，今后每年将持续投入约1000万元。现在，正泰已建成覆盖各地办事处和各大生产公司的广域网，具备全球范围内的移动接入能力，实施PDM、CAPP、CAD、QC、SPC等系统上线运行；系统成功地支撑了公司财务、销售、生产、人事等业务运行，不仅实现了企业信息资源的快速流动与共享，而且大大提升了管理水平。

在高达十几米的物流仓库，工作人员介绍，以前原料进库和产品出库全肩扛背驮，效率低不说，物流的周转还极其不合理，进进出出全是外层的货，靠里边的和底层的就永远积压着。现在，采用全套微机控制的现代化仓储物流系统，货物像流水一般此进彼出，操作全是由机械手完成，每个环节的数量、品类和有效期限一目了然，货物周转周期缩短为55天，从而使得企业的资金运转始终处在最高效的匹配点。

“数字化正泰”的成功实施，是建立在扎实的基础管理之上的。从1999年开始，正泰按照高低压电器、仪器仪表、建筑电器、工业自动化、汽车电器、输配电设备等产业，多次调整生产公司结构，目的是实现专业化生产。同时，引进、推广了一系列先进的管理经验。正泰聘请日本专家铃木春光，在生产线上推行精益生产，生产周期由原来的3至4天缩短到60分钟以内、生产人员减少17%、人均产量提高248%、生产效率提高了23%、场地利用率提高了27%。近年来，各生产公司全面推行6S管理。所谓的6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。正泰对每一项内容都提出了具体要求和考核制度，把严格的秩序观念灌输给每一位员工，使大家都成为工作现场的管理者。推行6S管理以后，不仅改善了生产现场环境，而且在提高生产效率，降低管理成本，提升产品品质等方面都收到了明显效果。

了解正泰的人都会认同，这是一家善于学习的企业，这是一个勇于创新的团队。学习引领创新，创新推动发展。人们有理由相信，正泰人从“温州制造”走向“世界品牌”的梦想，终将一步步变为现实。

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